Punkty krytyczne
Wirtualny zespół daje przewagę osobom introwertycznym. W odróżnieniu od ekstrawertyków, którzy są emocjonalni, ekspresyjni, gadatliwi, pobudzeni, introwertycy unikają kontaktów z ludźmi, bo są osobami bardziej wrażliwymi na bodźce, a kontakt z człowiekiem jest jak rażenie społecznym prądem. Człowiek mówi, rusza się, okazuje emocje i wydaje zapachy. Introwertyk na spotkaniu zespołu czuje się mało komfortowo. Świat składa się jednak w dużej części (ale mniejszej niż 50 proc.) z introwertyków, którzy z kolei są kreatywni i dokładniej przetwarzają informacje. Dla introwertyków praca wirtualna będzie optymalna. W zespole, w którym dominują ekstrawertycy lub w ogóle ktoś dominuje, zarzuca pomysłami, nie daje dojść do głosu, a zebrania wyglądają jak jarmark lub wystąpienie jednego aktora, introwertyk nie będzie miał ani możliwości, ani odwagi do tego, aby się wypowiedzieć. Wirtualne formy komunikacji sprawdzają się idealnie jako płaszczyzna do wyrażenia opinii dla osób introwertycznych.
Jednym z warunków skutecznej pracy zespołowej jest zaufanie. Zaufanie jest z kolei wynikiem integracji, przyzwolenia na autentyczność. Członkowie zespołu muszą znać wizję i się z nią identyfikować, mieć poczucie przynależności do firmy, zespołu, znać siebie nawzajem i umieć rozpoznawać i interpretować różne sygnały niewerbalne (nastroje, humory, niezadowolenie, sygnały niezgadzania się). Jest to kluczowe dla wymiany wiedzy, wzajemnego wspierania się, skutecznego przekonywania do pomysłów, rozpoznawania tego, czy pojawi się bierny opór. Zanim zespół dojrzeje do takiego poziomu, upływa wiele wody i wspólnie wypitych… kaw (cenzura). Zespoły wirtualne nie pijają wspólnie kawy. Wyzwaniem dla managera jest więc zbudowanie i podtrzymanie integracji zespołu rozproszonego, by poziom zaufania, poczucie przynależności, potrzeby społeczne były zaspakajane na poziomie umożliwiającym wspólne realizowanie celów, wymianę informacji. Dużo trudniej jest zapewnić poczucie bycia „w”, a nie „poza” zespołem w takich grupach niż w zespołach pracujących fizycznie blisko siebie. W dynamice zespołów wirtualnych zaufanie pojawia się wolno i jest narażone na szwank, właśnie z powodu ograniczonej komunikacji i braku dostępu do informacji niewerbalnych. Wiarygodność oceniamy na podstawie mimiki, gestów, postawy ciała. Stworzenie sytuacji, w których zespół stworzy klimat zaufania, jest kluczowe dla skuteczności pracy zespołu, szczególnie wirtualnego.
Ludzie, którzy sobie nie ufają, nie wymieniają się wiedzą lub robią to pobieżnie, nie służą sobie pomocą, nie mają poczucia integracji, nie czują, że realizują wspólny cel. Rozpoznawanie takich sygnałów, które świadczą o wahaniu i niskiej motywacji, jest kluczowe przy delegowaniu zadań, motywowaniu, stymulowaniu partycypacji pracowniczej. Bez zaufania ludzie oddalają się od siebie psychicznie i przestają współpracować. Każdy staje się związany tylko ze swoją częścią zadania. Nie ma synergii. Stąd bardzo istotne przy budowaniu zespołów wirtualnych jest ich szybkie zintegrowanie (nie za mocno...). Budując wirtualne zespoły, należy przewidzieć budżet, który obejmie spotkania integracyjne.
Inne problemy w pracy zespołów wirtualnych związane są z planowaniem i koordynacją pracy. Szczególnie odczuwane przy różnicach stref czasowych. Rozwiązaniem jest aktywne włączenie pracowników w planowanie i zarządzanie czasem.
Kluczowy problem to komunikacja. Dla wielu ludzi problemem jest rozmowa twarzą w twarz. Twarz dla osób przywykłych do pracy z komputerem, tabletem, smart-lub-nie-fonem jest przedmiotem zbyt skomplikowanym do analizy. Człowiek rusza twarzą, produkując miny, które trzeba interpretować. Ewolucyjnie rzecz ujmując, to przydatne informacje, które służą rozpoznawaniu emocji, nawiązywaniu relacji, ocenie wiarygodności. Analiza skurczy mięśni twarzy, które skutkują ekspresją emocjonalną, jest dla wielu osób coraz większym wyzwaniem. Stąd wiele z nich preferuje kontakt e-mailowy, SMS-owy i tym podobny. W zależności od osobowości i kompetencji społecznych będziemy mieli do czynienia z osobami, które wolą się spotykać na zebraniach, lub takimi, które tego unikają. Jednak porozumiewanie się przy użyciu języka pisanego wymaga ekstremalnej precyzji. Stąd skuteczność zespołów wirtualnych zależy od zdolności managera do jasnego (błyskotliwie jasnego) wyjaśniania celów. Z badań wynika, że wideokonferencje ratują, uzupełniają, rekompensują brak spotkań i podnoszą efektywność zespołów wirtualnych. Plus oczywiście wybitne zdolności komunikacyjne managera.
Jeżeli zespół wirtualny składa się z różnych specjalistów wysokiej klasy, to bez wątpienia daje to możliwość wymiany unikalnej wiedzy. Pod warunkiem, że jest motywacja do dzielenia się wiedzą. Jeżeli ludzie w zespole nie przepadają za sobą, nie będą chcieli się komunikować twarzą w twarz, bo taka wymiana to prawdziwy bój o zachowanie twarzy i kontrolę emocji. Co oznacza obciążenie poznawcze i niską produktywność (myślenia o zadaniu). Wówczas praca wirtualna ma sens – chroni przed tymi „nieprzyjemnymi” komunikatami niewerbalnymi. Jeżeli pracowników łączy lojalność wobec siebie czy silna więź emocjonalna, również mogą pozorować zgadzanie się i okazywać niechęć do dzielenia się informacjami unikalnymi, które ostatecznie mogą się okazać kluczowe. Wówczas również komunikacja wirtualna może sprzyjać ujawnianiu sprzeczności. Łatwiej jest bowiem powiedzieć coś niepopularnego, kiedy nie widzi się twarzy kolegów i koleżanek, na których rysuje się niezadowolenie z tego, że ktoś się wyłamuje.
Pewnym wyzwaniem, szczególnie dla managerów przekonanych, że natura ludzka jest zła i leniwa (a takich szybko należy poddać praniu – mózgu i innych części, bo obniżają poziom innowacyjności), jest dylemat kontroli i autonomii. W przypadku zespołów specjalistycznych pracownicy oczekują autonomii, czyli też mniejszej kontroli. Praca wirtualna często jest dla nich idealnym środowiskiem. Ale zespoły wirtualne składają się z różnych typów. Bywa, że pracownicy potrzebują kontroli, i temu służy dobrze wykorzystana technologia. Dylemat ten można rozwiązać, budując zaufanie. Wracamy więc do punktu – integracja.
Managerowie „na odległość” mają ograniczone możliwości rozpoznawania potrzeb pracowników, wspierania ich i reagowania na sytuacje kryzysowe. Skuteczność motywowania, perswazji, mentoringu zależy więc od tego, czy pracownik potrafi zwerbalizować swoje potrzeby, zgłosić braki, w skrócie – czy jest asertywny. Bywa, że managerowie nie lubią asertywnych pracowników. Wiadomo… dyskutują, a to często strata czasu, podważają autorytet etc. Jeżeli manager oczekuje od pracownika, że ten będzie jak ryba – bezgłośny, to nie nadaje się do zarządzania zespołem wirtualnym. Z czasem przestanie cokolwiek o zespole wiedzieć. Ale z doświadczenia wiem, że prawdziwie asertywnych osób jest mało. Co jest rozwiązaniem problemu? Nie powiem w tym miejscu, że pracownikom przyda się szkolenie z asertywności, bo to za mało, lata terapii – owszem. Przyda się check lista. Dla managera. O co pytać pracownika, żeby nie pominąć wątków, o które pracownik sam nie potrafi, nie chce, nie uważa za stosowne pytać. Tu wracamy do punktu integracja. Znając doskonale swoich ludzi, wiemy, jakie pytania trzeba im zadać, żeby uzyskać pewność, że wszystko jest jasne i w porządku.
Jak widać czynnik integracji zespołu jest krytyczny. Zaletą zespołów wirtualnych jest silniejsza koncentracja na zadaniu, nie na relacjach, ale bez zbudowania dobrych relacji nie osiągniemy stanu pełnej koncentracji na zadaniu.
Kompetencje managera
Za krytyczne umiejętności w pracy wirtualnego managera uważa się: umiejętność podtrzymania motywacji, monitoring postępów zespołu, umiejętność zachowania równowagi przy jednoczesnym byciu w pracy 24/7, umiejętność zbudowania i utrzymania zaufania, coaching, otwartość, tolerancyjność, rozumienie innych kultur.
Istotne są również zdolności podejmowania decyzji i stabilność zarządzania wirtualnymi zespołami. W przypadku zarządzania zespołami na miejscu można sobie pozwolić na spontaniczność czy nagłe decyzje, w przypadku zespołów wirtualnych nie mamy kontroli nad zniechęceniem, jakie wywołuje u pracowników częsta zmiana decyzji. Takie zachowania działają destrukcyjnie nawet na nierozproszone zespoły, powodując różne rodzaje rozproszenia, niekoniecznie pożądane przez pracodawcę.
Większość pracowników zdalnych odczuwa izolację. Praca zaspokaja potrzeby społeczne, a nawet bliskości, redukuje poczucie samotności. Wyzwaniem jest więc utrzymanie integracji zespołu oraz poczucia wspólnego działania. Tu znowu wracamy do punktu integracja.
Biorąc pod uwagę dane (co prawda niepolskie), mówiące o 800-proc. wzroście liczby pracowników wirtualnych w ciągu ostatnich 5 lat (Nemetres Ressearch Group), proaktywni managerowie powinni już teraz zabrać się do rozwoju kompetencji, które pozwolą im lepiej zarządzać zdalnymi i zdolnymi pracownikami.
Autor: dr Małgorzata Wypych, psycholog, trener, adiunkt w Katedrze Psychologii i Dydaktyki Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie
Artykuł pochodzi z magazynu Nowoczesne Zarządzanie nr 1/2013: www.NZ.Comarch.pl
