Marquard Media Polska chce zarabiać na eventach i usługach pozareklamowych (wywiad)

W komunikacie informującym o nowej strategii operacyjnej zapowiedzieliście, że Marquard Media Polska skupi się na „budowaniu nowych mediów”. Co konkretnie to oznacza?

Bijan Khezri: Do tej pory byliśmy pozycjonowani jako tradycyjne wydawnictwo. Dysponując w swoim portfolio uznanymi tytułami prasowymi oraz stale rozwijającymi się serwisami internetowymi zależy nam na oferowaniu Klientom pakietów rozwiązań komunikacyjnych wykraczających poza utarte schematu.

Chcemy być firmą mediową, która jest otwarta  na dialog z czytelnikami i użytkownikami pozwalając im czynnie uczestniczyć w tworzeniu takich treści, która są odpowiedzią na ich potrzeby i które realnie budują relacje między odbiorcami w otoczeniu marek o wspólnych wartościach i wizji.

Ważne jest też wykorzystanie potencjału brandów MMP do budowania niestandardowych partnerstw biznesowych sięgających do różnych gałęzi gospodarki.

Co to w praktyce oznacza?

Bijan Khezri: Przede wszystkim dla mnie sprzedaż już nie oznacza oferowania standardowych reklam w ramach tytułów prasowych, serwisów internetowych i eventów.

Dla wydawców inwestycje w internet kiedyś były sposobem na dywersyfikację swoich przychodów. Teoretycznie takie podejście do monetyzacji portfolio nie jest błędem. Bardzo mocno wierzę w prasę i myślę, że wróci do dawnej pozycji, ale nie w takiej formie, w jakiej jest obecnie pozycjonowana. Pamiętając, że pula budżetów przeznaczanych na reklamę w magazynach ciągle się kurczy musimy stale zadawać sobie pytania w jaki sposób komponować kompleksowe rozwiązania komunikacyjne, aby budować atrakcyjność naszej oferty.  

Kiedy patrzę na nasze portfolio, widzę marki z dużym potencjałem, zaufaniem i elastycznością, które można wykorzystać jako marki parasolowe, angażujące mikrospołeczności. Musimy bardzo precyzyjnie określić, gdzie zaczyna się i gdzie kończy marka „Playboy”, gdzie marka „Esquire”, czym się różnią, a w których obszarach się pokrywają.

Największy potencjał widzimy w modelu biznesowym opartym na trzech filarach: create-connect-transact. Wiemy jak tworzyć wartościowe treści, ale wciąż pracujemy nad tym, by rozwijać takie kompetencje w ramach firmy, by tworzyć jeszcze bardziej angażujące treści, które w rezultacie będą budowały mikrospołeczności skupione wokół naszych brandów.

A co do części transakcyjnej wyzwaniem dla nas jak i dla innych mediów jest to, jak łączyć potrzeby Klientów i ich marek z mikrospołecznościami, które są skupione wokół naszych brandów. I tu się zaczyna wyzwanie i stałe poszukiwanie takich narzędzi i obszarów, aby ten cel osiągnąć.

Moim zdaniem corem naszego biznesu, niezależnie od wybranych narzędzi i doboru partnerów biznesowych, nadal pozostaje tworzenie treści.

Co już zrobiliście w ramach transformacji firmy?

Bijan Khezri: Budowanie nowych mediów wymagało od nas wprowadzenia zmian w dotychczasowej strukturze. Mówiąc o nich, z jednej strony mam na myśli, rozstanie się z niektórymi osobami, ale również awansowanie tych, którzy pozostają w strukturach firmy, modyfikacji zakresu odpowiedzialności i przyjmowaniu nowych pracowników, których kompetencje pozwolą nam na realizację przyjętych założeń.

Musieliśmy również zmierzyć się z ogólną tendencją rynku, która coraz częściej wymusza rezygnowanie z treści dostępnych w papierze. Maksymalizując tempo rozwoju podjęliśmy decyzję o zaprzestaniu inwestowania w marki Hot Moda i Shape.

Jak będą wyglądały kolejne kroki?

Widzę duży potencjał w eventach i projektach specjalnych, ale konieczna jest zmiana ich dotychczasowej formuły. To musi być osobna usługa, platforma styku, miejsce dialogu mikrospołeczności z markami Klientów.

Bardzo ważna jest tożsamość marek, konkretny ton of voice, który odbiorcy uważają za swój i chcą się z nim identyfikować. Jeśli spojrzymy na zmiany, które zostały wprowadzone w „Playboyu” pod kierownictwem Roberta Ziębińskiego to widać, że magazyn staje się coraz bardziej istotny na polskim rynku. Dzieje się tak ponieważ ma on coraz bardziej zdefiniowany ton of voice.   

Dzisiaj w mediach już nie chodzi o to, aby aspirować do pewnej grupy, ale by się stać jej częścią.

Przedstawiliście już te nowe usługi i możliwości klientom? Jakie były ich reakcje?

Bijan Khezri: W Polsce dopiero startujemy z implementacją takich rozwiązań, ale mamy doświadczenie z innych rynków. Na przykład w Niemczech dużym sukcesem cieszy się Playboy Vine Tour, który łączy mikrospołeczność skupioną wokół naszego brandu z partnerem biznesowym, którym jest firma dystrybuująca wina. Jestem przekonany, że takie rozwiązania i partnerstwa mają perspektywy rozwoju i są dużą wartością. W tym kierunku chcemy podążać.

Chcecie taką współpracę nawiązywać z producentami marek luksusowych? Bo wasze magazyny i serwisy internetowe nie mają tak masowego zasięgu jak chociażby dzienniki.

Bijan Khezri: W moim odczuciu, nie zawsze chodzi o wysokie zasięgi. Dla marek luksusowych dużo ważniejsze jest dotarcie do wyselekcjonowanej grupy odbiorców.  Chciałbym podkreślić, że nie mamy ambicji, żeby konkurować z Bauerem czy Burdą. One są zupełnie innymi podmiotami. Stosując hotelowe porównanie - są jak Hyatt czy Hilton, natomiast Marquard Media to hotel butikowy. Ludzie powinni nas odwiedzać ponieważ dajemy coś wyjątkowego. Uważam, że takie pozycjonowanie jest unikalne na polskim rynku i na tym chcemy się koncentrować – na budowaniu swojej pozycji poprzez jakość, a nie ilość.

Macie jakieś doświadczenia z podobną strategią na innych rynkach?

Bijan Khezri: Podobny model działania przyjęliśmy na rynku węgierskim. Przykładowo wydajemy tam magazyn Runner’s World, który organizuje akcję Wake up zachęcającą do porannego biegania. Okazała się tak wielkim sukcesem, że stworzyliśmy pod tą nazwą platformę internetową służącą do wymieniania się informacjami o tym, jak zaczynać dzień. W tym modelu biznesowym nie chodziło tylko o przyciągnięcie reklamodawców, ale o zbudowanie zaangażowanej mikrospołeczności, która stała się bardzo atrakcyjna dla partnerów biznesowych.

Czyli chcecie sięgnąć po pozamarketingowe budżety firm z różnych branż? To będzie nowe źródło przychodów firmy?

Bijan Khezri: Zdecydowanie szukamy przychodów z różnych branż. Na przykład w Niemczech mamy serwis Golem, wiodący portal o tematyce IT. Stworzyliśmy w nim od zera platformę headhunterską rekrutującą pracowników z sektora IT. To przykład usługi wykraczającej poza utarte schematy.

Z czego wynikają zmiany w kierownictwie Marquard Media Polska? Jakie są ich cele?

Bijan Khezri: Wprowadzenie nowego modelu operacyjnego wymagało silnego przywództwa. Dlatego jako zarząd Grupy podjęliśmy decyzję, by Wiceprezesem Zarządu Marquard Media w Polsce została osoba, która bezpośrednio i sprawnie będzie mogła podejmować niezbędne decyzje. Nie zdecydowałbym się na wprowadzenie zmian, gdyby nie obecność Andrzeja (Andrzeja Fudały – przyp. red.), który na co dzień sprawnie zarządza działalnością operacyjną naszej firmy. Ja natomiast pozostając na stanowisku CEO całej grupy Marquard Media i jednocześnie formalnie obejmując rolę CEO w Polsce chcę wysłać rynkowi sygnał, że Polska jest jednym z priorytetów dla Grupy Marquard. Jesteśmy zdeterminowani, by odnieść sukces.

Zsuzsi (Zsuzsanna Ohidi, poprzednia CEO Marquard Media Polska - przyp.) jest nadal ważną osobą dla Polski, pełniąc rolę doradcy strategicznego oraz CEO na Węgrzech.

Teraz naprawdę wierzę w nasz sukces na polskim rynku.

Jeśli chodzi o eventy, to swoje własne serie eventów czy trasy koncertowe, zwłaszcza w okresie letnim, organizuje część firm z różnych branż, chociażby producenci piwa. Jest już spora konkurencja, czym chcecie się wyróżniać?

Bijan Khezri: Nie zawsze wchodzenie w inne obszary gospodarki musi oznaczać konkurencję, może oznaczać również współpracę. Jeśli przykładowo producenci piwa ocenią, że możemy im zagwarantować istotną grupę odbiorców to jestem przekonany, że będą chcieli z nami działać. Czy skojarzenie marki piwa z Playboyem jest pozytywne? Gdybym był producentem piwa i organizował swój festiwal chciałbym, żeby było na nim jak najwięcej ludzi, więc szukałbym kanałów do promocji. A Playboy to silna marka z zaangażowaną społecznością. Musimy zacząć jeszcze lepiej komunikować jego atuty tak, żeby producent piwa stwierdził: Kocham te wartości.

Mówiąc o DNA marek, hasłem przewodnim Playboya w USA jest obecnie „Myślowo buntowniczy od 1953”, co podkreśla, że nagość i wywiady były tam faktycznie buntownicze, naruszające konwenanse i prowokujące społeczeństwo. Warto, aby Playboy w Polsce również sięgnął do tych korzeni.

W komunikacie informującym o zmianach zapowiedzieliście, że chcecie skrócić dystans dzielący wasze marki od odbiorców. Jak zamierzacie to zrobić? Być mocniej obecni w social media, mieć więcej treści od użytkowników w magazynach i serwisach internetowych?

Bijan Khezri: Przede wszystkim uważam, że świat staje się coraz bardziej zdecentralizowany. Takie wielkie platformy jak Facebook czy Instagram zawsze będą odgrywały istotną rolę. Ale weźmy Twitcha - platformę streamingową dla użytkowników gier wideo, która chociaż jest bardzo popularna, tworzy mikrospołeczności. Facebook widząc ten trend, chce stworzyć podobną usługę, bo zauważył, że rynek staje się coraz bardziej fragmentaryczny.

Skoro trend decentralizacji jest globalny, to marki takie jak nasze zyskują na znaczeniu, bo pozwalają skutecznie tworzyć dla swoich mikrospołeczności punkty fizycznego styku. Taki jest trend, co widać chociażby w branży muzycznej po rosnącej popularności koncertów i festiwali.

Skrócenie dystansu z odbiorcami oznacza, że nasze marki mogą też konkurować skutecznie w środowisku zdominowanym przez inne media, m.in. poprzez organizowanie dla swoich mikrospołeczności eventów, które będą zbliżać ich użytkowników do siebie. Dlatego nasze marki nie mogą być przetłumaczoną wersją swoich amerykańskich odpowiedników, tylko w pełni polskimi produktami.

Przy dużych spadkach wydatków reklamowych i sprzedaży wielu magazynów cięcia w zespołach redakcyjnych wydają się nieuniknione.

Bijan Khezri: W ostatnim czasie byliśmy w procesie restrukturyzacji. Teraz zatrudniamy  wielu młodych ludzi, a na szefów redakcji magazynów papierowych mianowaliśmy osoby z doświadczeniem internetowym. Zdajemy sobie jednak sprawę z tego, że musimy wzmocnić nasze kompetencje w angażowaniu społeczności naszych brandów.

Natomiast w zespole sprzedażowym musimy budować nowe relacje z Klientami, oferować im nowe usługi, a nasi dotychczasowi Klienci muszą poczuć, że jesteśmy w stanie zaoferować im nowe narzędzia, które będą lepiej dopasowane do ich potrzeb. Inicjatywa oraz wychodzenie poza utarte schematy stają się dla nas ważną wartością.

Ogłosiliście właśnie, że zamykacie „Hot Modę” i „Shape”. Dlaczego właśnie te magazyny? Jedynym powodem są słabe wyniki sprzedażowe?

Bijan Khezri: W swoim portfolio chcemy się skupić na najsilniejszych markach.
Nie straciliśmy wiary w Hot Moda, ale musieliśmy podjąć decyzję opartą na bilansie finansowym tej marki. Koszty jej tworzenia były bardzo wysokie. Stanęliśmy więc przed decyzją, czy inwestować w jej rozwój tworząc na przykład platformę e-commerce, czy mimo wątpliwości zdecydować się na zamknięcie tego tytułu. Wybraliśmy to drugie rozwiązanie.

Z kolei Shape to magazyn na licencji, dlatego zamknięcie tego tytułu było dużo łatwiejsze. Widzimy potencjał w tematach dotyczących zdrowia i fitnessu, zamierzamy je rozwijać w pozostałych naszych brandach, jak chociażby Cosmopolitan i Joy.

A co z „CKM” i „Playboyem”? Wydaje się, że te magazyny mają podobną tematykę i grupę odbiorców?

Bijan Khezri: Tylko z pozoru. CKM jest dla facetów zainteresowanych pięknymi dziewczynami, ładnymi samochodami, czy imprezami. CKM jest naszą autorską marką z dużym potencjałem do rozwoju oferty eventowej. Event z okazji 20-lecia CKM był ogromnym sukcesem i bardzo zyskownym projektem.

Z Playboyem łączy go jedynie obecność zdjęć nagich kobiet. Myślę, że za sześć miesięcy Playboy będzie uznawany na polskich rynku mediów za ważny magazyn z wyraźnym ton of voice. Wbrew pozorom bliżej mu do Esquire, który skupia się na stylu życia i jest adresowany do zamożnej grupy mężczyzn. Esquire powinien rozwinąć warstwę psychologiczną, żeby odróżniać się mocniej od magazynów biznesowych jak „Forbes” tak, żeby stanowić atrakcyjną lekturę dla mężczyzn sukcesu, którzy z powodu np. nagości, nie kupiliby Playboya. Powinien też być wyrazem tożsamości: kiedy kładziesz na stole Esquire jest to określona deklaracja.

Nowe usługi pozareklamowe mają zmniejszyć spadek wpływów firmy? Takie są wasze cele finansowe?

Andrzej Fudała: Kiedy dołączyłem do firmy, spadek przychodów sprzedażowych był wyraźny. Podczas pierwszych dyskusji o strategii, analizowaliśmy różne rozwiązania i doszliśmy do wniosku, że priorytetem jest odwrócenie tego trendu.

Po zmianie kierownictwa działu sprzedaży pracowaliśmy z zespołami nad reorganizacją oraz zapewnieniem kompetencji i narzędzi, których brakowało. Wprowadziliśmy strukturę menedżerską podobną do tej jaka funkcjonuje w zespołach redakcyjnych.

Daliśmy więcej swobody pracownikom, która przekłada się na kreatywność w tworzeniu niestandardowych rozwiązań. Doprowadziło to do wzrostu wyniku sprzedażowego o 5 proc. w porównaniu do roku poprzedniego, mimo spadków ogólnorynkowych. Udało nam się ustabilizować podstawowy biznes sprzedażowy, na tej podstawie możemy rozwijać nowe źródła przychodów, o których mówi Bijan.

Uda wam się utrzymać ten wzrostowy trend?

Andrzej Fudała: Rynek prasowy się zmniejsza. Podjęliśmy decyzję o zaprzestaniu inwestowania w tytuły, które generowały najmniejsze przychody. Z drugiej strony rynek internetowy rośnie. Dlatego zatrudniliśmy nowych pracowników, których kompetencje pozwolą nam zanotować wzrosty w obszarze internetu, eventów i projektów specjalnych. To daje szansę na patrzenie w przyszłość z optymizmem.  

Równie ważne jest optymalizowanie kosztów? Przy ostatnich restrukturyzacjach najwięcej w branży mówiło się o tym, że Marquard zwalnia.

Andrzej Fudała: Zdajemy sobie sprawę z konsekwencji podejmowanych działań. Były one podyktowane dążeniem do wprowadzenia nowego modelu operacyjnego naszej firmy. Jednak głównym celem zmian nie były oszczędności tylko przebudowa struktur, które umożliwią realizację zamierzeń o których szczegółowo opowiedział Bijan.

Bijan Khezri: Myślę, że ta ostatnia faza restrukturyzacji, którą kierował Andrzej, była najbardziej kompleksowa. Nie chodzi w niej tylko o zredukowanie kosztów i dostosowanie ich do poziomu wpływów, tylko o realizację myśli: wyruszmy w daleką podróż w nowym kierunku. I dzisiaj możemy stanąć przed wszystkimi pracownikami oraz rynkiem i powiedzieć: to nasz nowy model działania. Mamy teraz bardzo silnego lidera - Andrzeja, który na co dzień zarządza firmą, proponuje rozwiązania, które opierają się na dogłębnej analizie. Jego praca daje mi pewność, że idziemy w dobrym kierunku.

Wierzę, że pracownicy rozumieją, że implementowane zmiany są elementem strategii i nie chodzi w niej o zmniejszanie kosztów, ale o wizję rozwoju, którą realizujemy.

Jesteście zainteresowani przejęciami w sektorze mediów? Jeśli tak, to pewnie w internecie?

Bijan Khezri: Uważam, że aby szybko zmienić model funkcjonowania, potrzebujemy również przejęć. Na bieżąco analizujemy sytuację na rynku, ale w tej chwili jest za wcześnie, aby mówić o szczegółach.

Marquard Media Polska osiągnie w przyszłym roku zysk?

Andrzej Fudała: Jesteśmy ambitni i zdeterminowani. Mamy jasno określoną wizję, wiemy jak ją wprowadzać. Teraz skupiamy się na odwróceniu tendencji spadkowej w przychodach.

Bijan Khezri: Oznaczać to może tylko sukces.